Astuces à l’intention des employeurs pour la santé mentale de leurs employé.e.s

Sources : Informations tirées des webinaires suivants

Ces astuces ne sont pas des conseils juridiques

NB : Dans ce texte, les termes « personnel » et « employé.e.s » sont utilisés pour référer aux ressources humaines telles que les artistes, contractuel.les, travailleu.r.se.s culturels, format.eur.rice.s, participant.e.s, bénévoles, membres du conseil d’administration ou autres personnes impliquées dans vos opérations.

 

Réalité de la COVID-19

La COVID-19 a une répercussion possible sur la santé mentale du personnel. On a peu de contrôle sur le virus et les fermetures, la situation est nouvelle et imprévisible ce qui engendre du stress. Les hormones produites en période de stress ont un impact négatif sur la santé physique, p. ex. elles affaiblissent le système immunitaire.

Les deuils, petits et grands, présagés ou inattendus, se vivent de diverses façons sur des périodes plus ou moins longues. Les deuils peuvent être des pertes comme on en connaît actuellement (revenus, libertés, contacts humains, etc.) Invariablement, les trois étapes du deuil sont :

  • Incrédulité (ça ne se peut pas !)
  • Frustration
  • Tristesse

Trois piliers auxquels porter attention

1.      Vous-même : prenez soin de votre santé mentale en focalisant sur le moment présent et ce que vous pouvez contrôler actuellement comme gestionnaire.

2.      Les membres de votre équipe : le travail à la maison est inhabituel pour la majorité et peut causer des craintes, de la confusion et de l’inquiétude, enjeu de confiance.

3.      La compagnie : Bien que cette situation soit temporaire, la réputation de la compagnie continue actuellement se former autant auprès du personnel que du public. Il faut prendre le temps de bien réfléchir lors des prises de décisions.

 

Des employé.e.s engagé.e.s

Le personnel s’investit plus dans le travail lorsqu’il lui donne une signification, notamment lorsque les personnes savent sur qui leur travail a un impact (p. ex. auditoire, collègues, etc.) De plus, le personnel qui connaît son rôle dans la mise en œuvre des objectifs de l’organisation est plus engagé. Il en va de même lorsque le personnel se sent valorisé de façon globale (et n’a pas la perception d’être juste un numéro). Les leaders qui tissent des liens humains avec les individus en milieu de travail montrent qu’ils.elles valorisent leur personnel au-delà de leur statut de « ressources humaines ».

 

Les leaders se définissent en temps de crise

En temps de cris, votre entourage cherche des guides et des héros.ïnes. Avoir le souci constant de la performance et du soutien est clé.

 

5 actions de leader

(R.A.R.E.S)

Routine

Offrir une routine aux employé.e.s leur donne du contrôle, ça rend une partie de leur journée prévisible (p. ex. maintenir une réunion quotidienne).

Attentes claires

Identifier de façon précise avec les employé.e.s les tâches qui sont :

  1. Essentielles
  2. À faire, si possible
  3. Reportées

- focaliser sur l’atteinte des résultats, non pas sur le temps pour y arriver.

- il vaut mieux donner une tâche à la fois et la vérifier lorsqu’elle est complétée (au lieu de donner une liste de tâches en début de semaine et de les vérifier à la fin de la semaine).

- Répéter : les personnes retiennent environ 10 % des informations, alors il est normal qu’elles en oublient. C’est pourquoi il est préférable de répéter 10 fois la même chose, en variant les façons de le faire et les moyens de le faire (ex. changer les mots, parler ou envoyer un courriel).

Reconnaissance des succès

Raconter l’histoire des succès en mentionnant des détails.

Empathie

Miser sur son intelligence émotionnelle. Développer la capacité d’écouter et prendre un moment pour répondre à la personne en utilisant les mêmes mots qu’elle.

Sérénité

Faire figure de calme, p. ex. en parlant sur un ton calme et en ralentissant son débit ou en faisant des pauses. Faire preuve de contrôle de soi en contexte professionnel.

 

Lieu de travail « psychologiquement dangereux », pourquoi s’en préoccuper ?

5 fois plus de cancers.

3 fois plus de problèmes de dos et de problèmes cardiovasculaires.

2 à 3 fois plus de problèmes de santé mentale, de blessures et d’infections.

2 fois plus de conflits et d’abus de substances.

Moral bas chez le personnel.

Faible taux de rétention du personnel.

Moins de créativité.

Faibles niveaux d’engagement, de motivation, de confiance et de satisfaction.

Diminution de la productivité.

 

Caractéristiques du milieu de travail où le niveau de pression est élevé :

  • les efforts que les personnes doivent fournir sont élevés.
  • les demandes au travail sont élevées.
  • les personnes reçoivent peu de récompenses.
  • les personnes ont peu de contrôle sur leurs tâches.
  • les personnes perçoivent des situations d’injustice.

 

Distinguer la santé et la maladie

La santé s’évalue sur un continuum (en forme, blessé, malade, etc.). Il est possible d’avoir une santé physique ou mentale qui n’est pas optimale sans souffrir d’une maladie. Inversement, avoir une maladie ne veut pas automatiquement dire qu’on est en mauvaise santé. On peut vivre avec une maladie chronique, p. ex. le diabète, et se garder en bonne santé physique. De même, on peut vivre avec une maladie mentale, p. ex. la schizophrénie, et maintenir une bonne santé mentale. On peut tenter de prévenir ou freiner le développement de certaines maladies. Cette responsabilité est partagée entre l’employeur et le personnel. En tant qu’employeur, il faut se concentrer sur les facteurs que l’on peut contrôler en milieu de travail pour assurer la santé des employé.e.s.

 

Protection psychologique

  • Éduquer le personnel sur l’inclusion et la diversité pour minimiser le blâme et la discrimination
  • Communiquer les politiques et procédures de l’organisme pour prévenir, rapporter et corriger les actes de discrimination, de harcèlement et de violence
  • Incorporer la santé mentale aux programmes de gestion d’urgence et de continuité des opérations
  • Maintenir un niveau de sécurité psychologique continue, claire et constante

 

Protection du personnel à risque

Pendant la pandémie, les personnes à risque peuvent vivre de plus grands défis.

Quelques exemples :

  • une obsession sur les risques de contamination pourrait encourager un lavage de mains compulsif au point d’abimer la peau, ce qui peut augmenter le risque d’infections cutanées et de brûlures chimiques.
  • l’isolement peut exacerber ou contribuer à l’émergence d’un trouble de l’humeur comme la dépression.
  • un contexte qui permet la consommation plus fréquente de substance sur une plus longue période peut accroître les risques de développer une dépendance.

 

Le milieu de travail est un réseau de soutien « accidentel ». Il est utile de prévoir des mesures adaptées :

  • Offrir un contexte sécuritaire pour discuter des défis et des besoins.
  • Ajuster l’horaire de travail et les attentes.
  • Réduire la charge de travail.
  • Offrir des avantages sociaux qui permettent d’améliorer le soutien et le traitement de la santé mentale.
  • Rechercher un soutien supplémentaire pour aider la gestion des symptômes.
  • Éviter la contamination psychologique (tel que le traumatisme par association) lors des bilans et s’arrêter sur les leçons pour mieux prévenir.
  • Encourager les employé.e.s à :
    • établir des limites et à les respecter.
    • prendre des pauses.
    • s’occuper de leur bien-être lors des congés.
    • utiliser les avantages sociaux offerts ainsi que les ressources communautaires et virtuelles pour soutenir leur bien-être et celui de leurs proches.

 

Autres réactions possibles

Suite à un grand stress, certaines personnes peuvent vivre une transformation personnelle, comme se découvrir de nouveaux talents et de nouvelles forces, avoir une meilleure estime de soi ou prendre des décisions majeures comme changer de carrière. D’autres pourraient souffrir d’une blessure psychologique qui n’est pas visible dans l’immédiat et qui apparaît plus tard comme dans le cas du syndrome de stress post-traumatique (SSPT).

 

Responsabilités de Leader

Identifier les signes (p. ex. nervosité, fatigue, excès de colère, baisse du rendement, absence).

Écouter la personne avec empathie (paraphraser, ne pas « résoudre » ce qu’elle vit).

Référer aux ressources d’aide (p. ex. services de bien-être et de santé mentale, groupe de soutien, secouristes en santé mentale).

 

Ressources

Fiche-Info : APPUI STRESS COVID-19

Document de l’Hôpital général de Hawkesbury (HGH)

 

Guide pour les ressources humaines : aider les employés avec leur santé mentale durant la pandémie de la COVID-19

Site web Dialogue

 

Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail

téléchargez gratuitement la norme et le guide d’application

Consultez les ressources sur l’application de la norme et les outils de formation

 

Stratégies en milieu de travail
Site web de Canada Vie pour les employeurs

 

Un guide pour la santé et la sécurité psychologiques au travail

Guide offert par Protégeons la santé mentale au travail

Nos partenaires 2020-2021

 

 

Pour toutes les nouvelles de L'ATFC et de la Fondation, abonnez-vous à notre infolettre